Une sortie en douceur

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Rationaliser l'empreinte internationale du commerce de détail.

Date Juin 2017

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Paru dans le Journal of Corporate Renewal

Les leaders du commerce de détail se sont depuis longtemps concentrés sur l'internationalisation de leurs activités comme un mode de croissance et de diversification. En effet, les deux tiers des principaux détaillants du monde ont des activités en dehors de leurs marchés d'origine. Mais élargir son empreinte géographique et reproduire le succès sur des marchés multiples peut parfois s'avérer plus difficile que prévu au départ, notamment dans l'environnement actuel en constante évolution du commerce de détail.

De nombreux détaillants réévaluent leurs stratégies d'expansion, et réduisent même leurs opérations internationales ; certains décident de quitter des pays qu'ils considéraient auparavant comme des opportunités de croissance clés. Au cours des cinq dernières années, les auteurs ont assisté à plus de 65 sorties de pays rapportées, principalement en Europe et en Asie, bien que l'Amérique du Nord et l'Australie aient également enregistré des retraits notoires. Cette tendance a été particulièrement prononcée dans les segments du bricolage, de la mode, des grands magasins et de la vente au détail de produits alimentaires.

Trois principaux facteurs macroéconomiques constituent généralement le moteur de la rationalisation du portefeuille du commerce de détail à travers le monde : les lacunes stratégiques et opérationnelles, l'évolution séculaire à l'échelle de l'industrie et les changements dans les habitudes de consommation des clients. Il est important pour les détaillants de toutes dimensions de comprendre ces facteurs, ainsi que certaines considérations stratégiques et fonctionnelles afin de gérer le processus d'ajustement de leurs empreintes mondiales. Ce n'est qu'alors que les entreprises peuvent adopter des approches intelligentes et sensées pour optimiser leurs opérations internationales de façon à minimiser l'impact sur la marque et à assurer leur succès à long terme. 

Lacunes stratégiques et opérationnelles

Une erreur stratégique commune est d'accélérer l'expansion à l'étranger lorsque l'activité domestique de base est confrontée à des défis majeurs. Dans l’idéal, avant même qu'un détaillant puisse commencer à envisager l'expansion internationale, son marché national doit être viable, solide et fonctionner de façon optimale, sans quoi les activités internationales détourneront rapidement l'attention des opérations de base. Malheureusement, de nombreuses sociétés ne prennent pas le temps d'évaluer correctement l'activité de leur marché domestique avant de lancer leur expansion.

Les autres lacunes communes comprennent également la faiblesse des études du marché ; la sur- ou sous-estimation des besoins en termes de produits, de services et d'infrastructures nationales / régionales ; le manque de compréhension approfondie des consommateurs locaux et des dynamiques du pays ; et la tentative d'appliquer des valeurs nationales aux marchés étrangers.

En Australie, la chaîne de magasins de bricolage Masters a pris des décisions catastrophiques concernant la rapidité de leurs plans d'expansion, notamment à la lumière de la dure rivalité avec Bunnings, le géant de la catégorie et leader du marché. En quelques années seulement, elle s'est étendue pour devenir une chaîne de 62 magasins de format entrepôt, en achetant des stocks pour alimenter un parc encore plus étendu. L'économie a finalement prévalu ; deux ans après que Masters ait ouvert son premier magasin australien, les pertes de la société sont passées de 119 millions de AU$ (89,5 millions de $) à 157 millions de AU$ (118 millions de $). Les pertes accumulées ont atteint 3 milliards de AU$ (2,3 milliards de $).

Marks & Spencer, grande surface et détaillant de produits alimentaires leader au Royaume-Uni, a récemment annoncé une réduction majeure de son empreinte internationale de magasins en propriété, avec des plans de fermeture de magasins sur 10 marchés internationaux, et un retrait total de certains marchés, pour un coût global de 150 à 200 millions de livres britanniques (186 à 248 millions de $). Ces changements se sont produits après plusieurs années de déclin du marché intérieur sur le segment principal de l'habillement.

Cependant, la société a annoncé qu'elle « continuerait à développer » sa présence internationale, mais plutôt par l'intermédiaire de partenariats de franchise ; elle possède actuellement plus de 250 magasins de ce genre sur 34 marchés. Comme nous le verrons ensuite, cela montre qu'une réévaluation de l'approche de l'expansion internationale n'implique pas nécessairement une réduction de la présence, mais peut constituer un ajustement utilisant d'autres mécanismes pour atteindre la croissance internationale.

Même un détaillant mondial aussi florissant que H&M, qui continue à développer sa base de magasins physiques de façon très dynamique sur de nombreux marchés, a annoncé qu'il réviserait son empreinte de magasins à certains endroits dans le cadre de l'optimisation normale de ses opérations.

Pris ensemble, ces exemples prouvent tous que la capacité d'une société à rester en contact avec les marchés locaux et à préserver l'agilité des opérations internationales peut décider de l'échec ou du succès international.

Évolution séculaire à l'échelle de l'industrie

Un autre facteur contribuant aux sorties de pays au cours des dernières années a été l'évolution des tendances d'achat, et plus précisément l'impact indéniable du commerce en ligne. L'e-commerce représente à présent près de 20 % des ventes au détail non alimentaires dans beaucoup de pays occidentaux, tels que le Royaume-Uni et les États-Unis. Les dépenses en ligne ont augmenté de 8,4 % en glissement annuel, le rythme le plus rapide enregistré depuis 16 mois. Par exemple, en 2016, les boutiques de mode en ligne Asos et Zalando ont connu des taux de croissance du commerce en ligne de respectivement 36 et 27 % en glissement annuel. En réalité, le segment du commerce de détail exclusivement en ligne s’est considérablement développé au cours de la période des fêtes de 2016, avec une montée en flèche de 31 % au Royaume-Uni et de 54 % dans le reste de l'Europe.

Les détaillants du monde entier (y compris des grands magasins emblématiques aux États-Unis) ont été contraints de réduire leurs activités ou même de fermer face à la concurrence numérique et aux détaillants vendant uniquement en ligne. Sans surprise, les sorties des boutiques de mode et des grands magasins ont représenté environ un tiers des activités de sorties de pays rapportées au cours des cinq dernières années. Si cette tendance semble avoir principalement frappé les États-Unis, elle se répand assez rapidement sur d'autres marchés développés, y compris l'Australie, où le commerce de détail reste fortement orienté sur la modalité « bricks and mortar » (ou briques et mortier).

Le passage du « bricks and mortar » à la vente en ligne peut être attribué en grande partie à la génération Y, une cohorte composée de consommateurs qui recourent de plus en plus au numérique pour tout. La génération Y, ou les « millenials », nés entre 1980 et le tournant du siècle, devraient devenir le plus grand groupe d'âge dans les cinq prochaines années, d'après les rapports de Business Insider et de Goldman Sachs. Cette génération passe constamment plus de trois heures par jour en ligne, soit le double du temps passé par les consommateurs plus âgés à utiliser des appareils numériques. Une étude récente réalisée par eMarketer a d’ailleurs conclu que la génération Y considérait que posséder un site ou une appli conviviale sur téléphone portable est la caractéristique la plus importante pour un détaillant.

Par conséquent, il est raisonnable d'affirmer que la génération Y, qui comprend des natifs du numérique par nature, continuera à dicter les règles du marché et à terme, consolidera la transition de la vitrine physique au panier d'achat en ligne. Il n'y a pas d'exemple plus clair de ce changement radical dans les habitudes d'achat que le secteur de la mode. Les détaillants y sont confrontés à l'essor d'une mode éphémère et abordable, qui affiche des concepts plus innovants et une disponibilité immédiate ; une confluence de facteurs représentative de l'évolution des demandes des consommateurs et de la dureté croissante du paysage de la vente au détail. 

Pour les détaillants internationaux, cette dynamique génère en parallèle une opportunité d'accéder à une base mondiale de clients grâce à une offre en ligne attrayant soutenue par une logistique solide, et un défi pour évaluer les besoins optimaux en termes d'empreinte physique sur les marchés actuels et futurs, et pour réajuster cette empreinte à la nouvelle réalité si besoin. 

Changements des habitudes de consommation des clients

De plus, les consommateurs en général changent sans cesse leurs habitudes et comportements d'achat au détail : ils achètent des biens plus souvent au lieu d'acheter en grande quantité. En d'autres termes, les clients font leurs courses chaque jour ou chaque semaine au lieu de faire des réserves pour couvrir leurs besoins sur plusieurs mois, inversant une tendance qui avait commencé dans les années 1990.

Cela implique que les hypermarchés et les détaillants de produits alimentaires deviennent de plus en plus vulnérables. En conséquence, plus de 20 sorties de pays de détaillants de produits alimentaires rapportées se sont produites au cours des cinq dernières années. Les grands magasins mondiaux comme Wal-Mart et les clubs-entrepôts sont confrontés aux menaces des commerces de proximité hyperlocaux et des formats spécialisés, ce qui soulève la question suivante : plus c'est petit (et local) mieux c'est ?

Par exemple, sur le marché du Royaume-Uni ces dernières années, les détaillants à bas prix allemands Aldi et Lidl, en utilisant le format de taille moyenne ou de proximité plébiscité par les clients, ont gagné des parts de marché importantes sur les quatre géants auparavant dominants, Tesco, Morrisons, Sainsbury et Asda (possédé par Wal-Mart). Les quatre géants ont répondu en s'éloignant du format d'hypermarché pour ouvrir davantage de magasins de proximité. Tesco, en particulier, confronté à des problèmes multiples sur son marché principal d'origine, a également quitté de multiples régions, notamment les États-Unis, où il a vendu Fresh & Easy en 2013. Wal-Mart a également réagi à la baisse des parts de marché de ses opérations auparavant prospères en annonçant différents changements au niveau de la direction.

Un autre changement digne de mention est le passage du « Do It Yourself » (FLVM ou faites-le vous-mêmes / bricolage) au « Buy It Yourself » (achetez-le vous-mêmes). De nombreux pays européens se retrouvent à présent gravement suréquipés en magasins face à ce changement de comportement des consommateurs, notamment dans la mesure où cette évolution des préférences est portée par une population vieillissante qui est maintenant plus encline à embaucher des professionnels pour réaliser un projet plutôt que d'utiliser ses propres mains pour créer, construire ou installer. Le segment du bricolage a assisté à 10 sorties de pays déclarées au cours des cinq dernières années, et de nouvelles sorties pourront encore être annoncées jusqu'à ce que le segment trouve son équilibre en terme de nombre de magasins et fasse évoluer les formats.

Récemment, la chaîne de bricolage australienne Bunnings, détenue par Wesfarmers, a acheté le détaillant de bricolage britannique Homebase à Home Retail Group. Bunnings est en train de transformer ces magasins en une chaîne de bricolage lourd, adaptée au commerce direct avec les consommateurs. La société a lancé à présent un examen de son portefeuille de magasins pour l'optimiser à la lumière de cette évolution stratégique.

Gérer le changement

Les détaillants doivent garder à l'esprit certaines décisions et considérations stratégiques lorsque la meilleure voie à suivre pour garantir le succès à l’avenir est d'entreprendre une sortie de pays totale ou partielle. 

La première de ces actions clés est de réunir la bonne équipe. Avec la bonne équipe et la bonne approche, une sortie de pays en douceur (et moins douloureuse) est possible. Mais l'extrême complexité d'une telle entreprise exige que des spécialistes et des partenaires stratégiques contribuent à planifier et à structurer une sortie, et que des experts apportent leur soutien dans des domaines sensibles, notamment les ressources humaines, les impôts et le droit. 

Une équipe peut aider un détaillant à déterminer s'il est dans l'intérêt de la société d'opter pour une sortie radicale ou un retrait progressif, bien que la première solution soit souvent plus souhaitable que la dernière—notamment parce qu'un plus petit nombre de magasins réduit l'avantage des économies d'échelle et se traduit à terme par des opérations plus coûteuses. 

La planification de la sortie doit toujours prendre en compte les objectifs stratégiques à long terme des activités, de façon à protéger l'avenir de la marque et ses précieuses relations avec ses clients, à la fois dans le pays et à l'extérieur. Cela souligne l'importance de travailler en partenariat avec des experts qui comprennent et appuient ces objectifs tout au long du processus, notamment parce qu'il y a toujours une possibilité de retour par la suite.

Il est également important de prendre le temps de concevoir soigneusement et de mettre en œuvre des plans de transition efficaces ciblant les clients fidèles afin de maximiser la possibilité de poursuivre les ventes via des canaux moins coûteux et plus flexibles (par ex. le e-commerce). Les ventes et les évènements de fermeture de magasins constituent également de belles occasions d'accompagner la transition pour les consommateurs, d'attirer de nouveaux clients et de débloquer des liquidités. Le bon partenaire peut aider un détaillant à réaliser ces possibilités et à les capitaliser. 

Viennent ensuite les considérations fonctionnelles du commerce : tirer parti des biens durables en négociant le flux de stocks en commande et complémentaires nécessaires pour garantir les ventes ; liquider l’ensemble de l'actif, y compris le mobilier, l’aménagement et les équipements ; et gérer les passifs et obligations, notamment les questions liées au personnel, qui constituent souvent les éléments les plus sensibles et chronophages d'une transition. Impliquer des partenaires capables de planifier et d’appuyer correctement les questions relatives à l'emploi, compte tenu notamment des différences de législation d'un pays à l'autre, peut énormément faciliter l'aboutissement réussi de ce qui constitue souvent une période difficile pour les employés. De même, l'aide d'experts en allègements de bail et questions fiscales et juridiques peut faire une grande différence. 

De nombreux opérateurs de la vente au détail qui se débrouillent seuls ne prennent pas conscience des opportunités qu'ils ont laissées passer. Prenons le contre-exemple du grand magasin hollandais Vroom & Dreesmann (V&D). La société a été placée sous administration judiciaire et a brusquement renvoyé toute son équipe et fermé ses portes fin 2015. Le tribunal a par la suite mis en place une équipe de recouvrement des actifs qui a rouvert les magasins et liquidé l'ensemble des stocks et les agencements, les installations et les équipements des magasins, du centre de distribution et des bureaux. Avec une approche stratégique, la succession a pu recouvrir des fonds sur tous les biens durables existants, en plus de vendre 38 conteneurs de stocks en commande.

L'avenir du commerce de détail au niveau international

Le commerce de détail est au cœur d'une période de grande réinvention. Cette nouvelle frontière marquera le début d'un cycle de changement accéléré, qui exigera davantage de flexibilité et d'adaptabilité pour survivre. 

Les détaillants les plus sains continuent à connaître le succès parce qu'ils se sont préparés au changement et ont réagi intelligemment face à celui-ci. En évaluant constamment les opérations et en développant des plans d'urgence pour retenir les clients, ce sont les sociétés qui ont su se réinventer pour l'avenir. Et dans ce processus, elles ont redéfini le modèle commercial de la vente au détail.

Quelle est donc exactement la meilleure approche ? Il y a plusieurs façons de réussir, bien sûr, à condition qu'un détaillant adopte une stratégie visant à maintenir une présence la moins coûteuse possible sur le marché. 

Une approche à envisager est celle de la « marque sans actifs », un modèle qui dépend fortement d'une stratégie de marque et d'octroi de licences, avec des opérations matérielles minimales. L'enseigne d'habillement britannique Ben Sherman en est une excellente illustration. Après une période prolongée de pertes d'exploitation, cette société, âgée de 54 ans, a récemment fermé l'ensemble de ses magasins, cédant la majeure partie de ses biens durables dans le processus. Elle effectue à présent une transition vers un modèle d'octroi de licences, avec des concessionnaires qui gèrent l'ensemble de ses magasins internationaux. Cela permettra à cette marque britannique emblématique de survivre à l'avenir sans la charge d'un portefeuille de magasins insoutenable. 

Un autre concept à prendre en compte est le modèle de franchise, qui offre un grand potentiel avec un coût minime. La franchise permet de déléguer l'aspect le plus difficile de l'internationalisation auquel de nombreuses sociétés sont confrontées (comprendre les consommateurs régionaux) à des opérateurs locaux qui sont davantage en contact avec les besoins et désirs des clients. Comme nous l’avons mentionné précédemment, c'est précisément le modèle que le grand magasin britannique Marks & Spencer utilise pour maintenir sa présence sur le marché tout en réduisant son empreinte de magasins en propriété à l'étranger. 

Même après un repli, les détaillants flexibles et sains continuent à développer de nouvelles stratégies pour gérer leurs magasins. Par exemple, Kingfisher, le détaillant leader du bricolage en Europe, a fait le choix difficile de réduire la présence de son concept B&Q en 2015. Ce faisant, cependant, la société a pu étendre son concept Screwfix, le plus grand et le plus florissant fournisseur multicanal d'outillage professionnel, d'accessoires et de produits de quincaillerie en Europe.

À mesure que la vente au détail continue d’évoluer, il est extrêmement important que les sociétés trouvent le meilleur compromis lorsqu'elles déterminent leur présence future sur le marché. Et la stratégie doit s'adapter à la marque et aux objectifs stratégiques. De nombreuses marques de luxe, par exemple, se débattent souvent avec l'idée de la franchise en raison de leur grand intérêt à contrôler de près leur propre marque. De même, les opérateurs qui ne vendent pas leurs propres produits ont peu d'incitation à maintenir une présence en ligne, car les mêmes marques sont disponibles ailleurs. Mais les sociétés qui produisent leurs propres produits peuvent trouver de belles opportunités dans l'établissement d'une présence en e-commerce ou via concessions dans de grands magasins ou structures de franchise.

Que ce soit au moyen d'une sortie simple et directe, de la transition vers des activités sous franchises ou licence, ou d'un passage vers des ventes uniquement en ligne, éliminer la ponction de ressources précieuses permet aux sociétés de réinvestir dans des initiatives plus fructueuses. Trouver le bon partenaire pour aider à identifier la meilleure voie d'action, fournir un soutien au moyen de l'exécution, et contribuer à gérer la transition, quelle qu'elle soit, est un élément primordial pour développer la bonne approche permettant de garantir la réussite future.